企業(yè)文化理念若無推行及落實(shí)，就成為束之高閣的一紙?zhí)撐?。而華為企業(yè)文化理念的推行，很大程度上，是依靠一個個具體的事件，通過發(fā)起運(yùn)動的方式來實(shí)現(xiàn)的。

 

　　每年的市場大會，是華為公司最重要的年度會議，而每次大會，任正非必然登臺亮相，發(fā)表演說。限于場地，大部分華為員工是沒有機(jī)會到現(xiàn)場“聆聽教導(dǎo)”的，不過，任正非的這些演講，都會整理成文字，其中大部分內(nèi)容，都與華為文化與管理緊密相關(guān)。這些文章經(jīng)過一定時間的修改，最后都會發(fā)給全體員工學(xué)習(xí)，有些重要文章，還會要求部門領(lǐng)導(dǎo)干部帶領(lǐng)員工一起學(xué)習(xí)，并且形成學(xué)習(xí)紀(jì)要。學(xué)習(xí)之后，每個人還要向部門秘書提交學(xué)習(xí)心得，由其匯總至上一級。

 

　　如果說，這種頻繁、大范圍的學(xué)習(xí)活動是一種日常、例行式的洗腦，那么華為還不乏行動激烈的文化運(yùn)動。發(fā)生在1996年初的華為市場部干部集體大辭職事件，就是這樣一個十分典型的運(yùn)動。這里所謂的“辭職”與通常的“辭職”不同，既不是因勞資糾紛而產(chǎn)生的“被迫辭職”，也不是因?yàn)闃I(yè)績不佳而引起的“引咎辭職”，而是具有非常強(qiáng)烈的自我批判色彩的文化運(yùn)動：它規(guī)模大、持續(xù)時間長，并且要求人人參與，深入人的思想。伴隨大辭職運(yùn)動同時進(jìn)行的，還有大規(guī)模的崗位調(diào)整，以及反復(fù)、持續(xù)出現(xiàn)的集體學(xué)習(xí)，頒獎典禮、心得交流等活動。

 

　　當(dāng)時主管華為市場部門的副總裁孫亞芳(現(xiàn)已擔(dān)任華為董事長)帶領(lǐng)華為市場部所有辦事處主任以上的干部發(fā)起了這場運(yùn)動。他們“先辭職，再重新競業(yè)”，每個參與運(yùn)動的管理干部都需要提交兩份報告，一份是述職報告，一份則是辭職報告，然后再經(jīng)過競聘答辯的方式，由公司根據(jù)其表現(xiàn)，批準(zhǔn)其中一份報告。

 

　　這次辭職運(yùn)動發(fā)起之時，華為并沒有在市場上遭遇嚴(yán)重的困難，相反，業(yè)績正處于突飛猛進(jìn)的階段。但在此時期，驕人的業(yè)績面前也產(chǎn)生了消極的文化現(xiàn)象：內(nèi)部官僚習(xí)氣日漸沉重，干部能上不能下，工資能漲不能降。集體大辭職的用意，顯然是希望用這種大規(guī)模運(yùn)動的震撼力，讓全體人員回到初始狀態(tài)，喚醒公司上下的危機(jī)意識和艱苦奮斗的精神。

 

　　運(yùn)動取得了不錯的成果，至少在業(yè)績上是這樣的。到1996年結(jié)束時，華為當(dāng)年的銷售收入比往年取得了更大的漲幅。但這場運(yùn)動并沒有到此結(jié)束，一年后，任正非要求全公司向市場部學(xué)習(xí)，并以“燒不死的鳥就是鳳凰”來稱呼大辭職運(yùn)動中的典型人物“毛生江”;公司總裁辦正式發(fā)出了《勝則舉杯相慶，敗則拼死相救——總裁辦公會議決定全公司向市場部學(xué)習(xí)》的文件，并稱“市場部精神是華為企業(yè)文化之魂”，《華為人》則跟進(jìn)，以大量篇幅登載來自其他部門的學(xué)習(xí)體會，以及辭職事件中主要人物的個人感想。以市場部后續(xù)取得的更大成功來論證此次“大辭職”的正確性和必要性，固化“大辭職”帶來的文化成果。在市場部大辭職四年后的2000年1月，華為再次舉行了“市場部集體大辭職四周年頒獎典禮”，任正非發(fā)表定調(diào)式的講話說：“市場部集體大辭職對構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。”“如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根。”

 

　　華為的每一次運(yùn)動，任正非都會賦予其很高的精神含義，使運(yùn)動結(jié)果超越了開展時的初衷，成為一種精神世界的洗禮。如果說市場部的集體大辭職事件是為了喚起公司上下的危機(jī)意識和艱苦奮斗精神的話，那么2000年舉行的另一場將呆死料作為獎品發(fā)放給中研部干部的大會，則是為了讓研發(fā)人員通過自我批判運(yùn)動，來落實(shí)客戶意識，也就是華為一直強(qiáng)調(diào)的研發(fā)要“圍繞客戶的需求創(chuàng)新”之觀念。

 

　　這場大會可以看到任正非個性中十分幽默的一面。大會召集了研發(fā)部門數(shù)千人參加，將研發(fā)部門由于“工作不認(rèn)真”以及“盲目創(chuàng)新”造成的大量廢料，作為獎品頒發(fā)給研發(fā)系統(tǒng)的幾百名骨干人員。當(dāng)時的場面十分有趣，任正非等公司高層如同現(xiàn)在一些選秀節(jié)目的評委，在臺上坐成一排，主持人煞有介事地介紹了哪些廢料由哪個部門造成，然后邀請該部門的負(fù)責(zé)人上臺“領(lǐng)獎”，領(lǐng)獎人一臉尷尬地走上臺去，手捧“呆死料”獎品，還排成一列接受拍照合影。大家面無表情，而坐在他們身后的任正非卻與其他高管有說有笑。

 

　　這場頒獎活動，其實(shí)只是華為研發(fā)反幼稚運(yùn)動的一部分。任正非在頒獎活動中說，頒獎的目的是為了在公司喚醒自我批判的精神，他認(rèn)為華為是一個年輕的公司，充滿了活力，但也存在幼稚與驕傲的情緒，“只有不斷的自我批判，才能使我們盡快成熟起來”。與此同時，他還要求公司企業(yè)文化平臺《華為人》和《管理優(yōu)化》要不斷公開公司的不足，揭露自己的錯誤，“勇于自我批判，刨松公司思想建設(shè)的土壤，為全體員工的自我批判打下基礎(chǔ)”。

 

　　從這個意義上來說，“市場部集體大辭職”也是一種自我批判的運(yùn)動，只不過，它的自我批判的目標(biāo)是為了強(qiáng)調(diào)艱苦奮斗精神在公司的長期保持;而此次的“呆死料頒獎”自我批判的目的，則是為了呼吁研發(fā)乃至公司全員的客戶意識。任正非說，企業(yè)管理的目標(biāo)是為了“奮力去提高客戶滿意度”，但是，“沒有自我批判，認(rèn)識不到自己的不足，何來客戶滿意度的提高”。他同時表示，這樣的自我批判，是為了讓研發(fā)人員走出自己的內(nèi)心世界，與外界客戶有更深的聯(lián)系和理解，“并竭力服務(wù)于他們”。

 

　　而最廣為外界所知的運(yùn)動，大概屬于2007年的7000人大辭職事件。在這次事件中，在華為工作滿8年的管理干部和員工，包括任正非本人，共計約7000華為人向公司提起了“主動辭職”申請，并重新簽訂了4年的勞動合同。因?yàn)檫m逢新《勞動合同法》即將實(shí)施，外界普遍認(rèn)為，華為此舉是在規(guī)避新《勞動合同法》的影響，不能善待老員工，由此還引來了全國總工會的調(diào)查。盡管任正非本人并未就此事表態(tài)，外界指責(zé)華為的說辭更是眾口鑠金之勢。但筆者以為，以此次辭職運(yùn)動規(guī)避新《新勞動合同法》的用意即使有，也只是其中一部分，絕不是不能善待老員工之舉。任正非一直強(qiáng)調(diào)自己“不自私”，認(rèn)為“財聚人散、財散人聚”，因此，在華為工作的員工雖然勞動強(qiáng)度大，但所獲得的回報也是不菲的。公司文化和任正非本人顯然沒有低價打發(fā)老員工之意。這次運(yùn)動的更大用意，是希望通過這種運(yùn)動在公司內(nèi)部重新喚起自我批判精神，比如以簽訂新的勞動合同的方式，打散公司員工的工號順序，擊破內(nèi)部既得利益群體的身份標(biāo)識，也即華為的工號文化。

 

　　這次辭職事件的操作方法，其實(shí)和1996年市場部大辭職的操作方式異曲同工，但是執(zhí)行起來，顯然更加寬松。近7000華為人一面提交辭職信，一面重新與公司簽訂勞動合同，他們失去的是一個舊工號，換來的是一個新工號，以及高昂的獎金和不短的假期。在約7000名辭職人員里，選擇退休和病休的僅38人，最終真正離職的，只有68人而已。

 

　　與此同時，通過這場大張旗鼓的運(yùn)動，分掉公司積累的利潤，也有助于形成任正非提出的“耗散結(jié)構(gòu)”，以讓公司保持饑餓感和進(jìn)取心。公司許多老員工在此次辭職中得到了豐厚的補(bǔ)償金，這對于強(qiáng)化“以奮斗者為本”的核心文化，也具有高度的宣傳價值。

 

　　文章摘抄于：《華為哲學(xué)概論 》作者：樓河

 

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