三株是怎么倒下的，作為企業(yè)家，必須充分地認(rèn)識(shí)危機(jī)，準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)危機(jī),鎮(zhèn)定地應(yīng)對(duì)危機(jī)。優(yōu)秀的企業(yè)家在危機(jī)到來后,絕不會(huì)手足無措，而是鎮(zhèn)定自若地解決危機(jī)。俗話說:“慌不擇路， 饑不擇食，寒不擇衣。”領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)危機(jī)作出應(yīng)對(duì)準(zhǔn)備并能立即行動(dòng)，而不是坐等危機(jī)的到來。在這方面，三株集團(tuán)給了我們深刻的教訓(xùn)。

　　三株集團(tuán)曾是20世紀(jì)90年代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的佼佼者,它創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)營(yíng)銷史上的奇跡。1994年才進(jìn)入市場(chǎng)的“三株口服液”,到1996年的銷售額就飆升至806億元。1995年和996年,它的發(fā)展速度分別高達(dá)000%和400%，很快成長(zhǎng)為橫跨全國(guó)十幾個(gè)省、擁有600多家子公司、2000多 個(gè)辦事處、15萬員工的大集團(tuán)公司，并在中國(guó)范圍內(nèi)建起了最大的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，被稱為“三株速度”。

　　然而誰也不曾料到，1998年 的一場(chǎng)不期而至的危機(jī),卻幾乎將這個(gè)明星企業(yè)推向破產(chǎn)的深淵,這就是“常德事件”。

　　事件的直接“肇事者”，僅是湖南常德一-位已77歲高齡、 身患多種嚴(yán)重疾病的“過世者”。其子聲稱他父親在996年6.月服用三株口服液后引起高蛋白反應(yīng)而于兩個(gè)月后死亡,因此向三株索賠300萬元。

　　當(dāng)“常德命案”發(fā)生后，三株在常德的分公司將此事上報(bào)總部，總部派了一名副經(jīng)理去死者 家中探望。三株認(rèn)為對(duì)方在沒有證據(jù)的情況下，卻堅(jiān)持要求三株承擔(dān)死亡責(zé)任，這是他們難以接受的。他們放棄了“花錢消災(zāi)”，而輕率地選擇法庭解決。

　　事后三株員工在反省時(shí)承認(rèn)，事發(fā)伊始，公司對(duì)這件事的嚴(yán)重程度重視不夠。當(dāng)與對(duì)方的調(diào)解陷入僵局時(shí)，三株沒有及時(shí)請(qǐng)公安部門]介入，進(jìn)行嚴(yán)格的司法調(diào)查,從而及時(shí)澄清事實(shí)消除后患，也能為日后可能的糾紛搜集證據(jù)。等到后來出現(xiàn)法律糾紛而又活不見人、死不見尸時(shí)，案情便出現(xiàn)了“誰都說不清”的復(fù)雜局面,而這對(duì)三株來說無疑是滅頂之災(zāi)。

　　即使事件演變?yōu)榉杉m紛，三株的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)案情的復(fù)雜程度依然認(rèn)識(shí)不足。他們堅(jiān)信自己的產(chǎn)品，因而從來就沒想到過敗訴的可能。他們完全站在自己的立場(chǎng)上，根本沒有顧及媒體與大眾的態(tài)度,直到宣判當(dāng)天。

　　1998年3月31日，當(dāng)三株發(fā)現(xiàn)法庭里擠得密密麻麻的全是媒體記者時(shí)，三株領(lǐng)導(dǎo)者才意識(shí)到形勢(shì)的嚴(yán)峻。很快，三株做夢(mèng)都想不到的結(jié)果發(fā)生了:常德法院居然判三株敗訴! - -紙判決就將自信的三株人徹底打入了深淵。

　　從此，形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，媒體對(duì)此大肆渲染,幾乎不可收拾。更不可思議的是,地方法院居然主動(dòng)將判決結(jié)果寄送給媒體。而當(dāng)滿腹委屈的三株，意欲通過“組織”討個(gè)清白時(shí)，- 些權(quán)威部門的“鑒定結(jié)果”卻是雪上加霜!

　　這次事件使三株的銷售額從70多億元跌到10多億，直接經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40億元,損失7億元銀行存款。尤其致命的是企業(yè)社會(huì)形象的崩潰和整個(gè)營(yíng)銷體系的瓦解。這兩方面直接導(dǎo)致了產(chǎn)品滯銷和大量退貨帶來的產(chǎn)品積壓，甚至經(jīng)銷商這時(shí)也“趁火打劫”拒絕回款。于是工廠全面停產(chǎn), 15萬員工下崗了13萬!而留守骨干也因?yàn)槭繗獾兔远魇?yán)重。社會(huì)上關(guān)于三株的流言更使身心俱疲的三株董事長(zhǎng)吳炳新有口難辯。

　　盡管在初審判決一年后， 經(jīng)過三株人的不懈努力，法律終于還給了三株應(yīng)有的清白，但一切都晚了.. ..雖然三株頑強(qiáng)地生存了下來,但今日的三株與當(dāng)年簡(jiǎn)直不可同日而語。

　　和其他企業(yè)不同，三株陷入困境不是由于其自身的問題,而完全是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)誤判造成的。如果在事件一開始，三株就能主動(dòng)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)賠償,把問題消滅在萌芽狀態(tài)，那么后來的危機(jī)就不可能發(fā)生;即使調(diào)節(jié)失敗，如果能及時(shí)介入司法調(diào)查,獲取證據(jù)，那么情況也不會(huì)太糟糕;

　　即使司法調(diào)查失敗，如果能有效地和媒體溝通并取得政府部門和公眾的諒解，那么事情也不至于不可收拾。最終三株盡管贏了官司，卻.輸了形象，輸了市場(chǎng)。整個(gè)事件的任何一一個(gè)階段,如果三株的領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)κ录旧淼膰?yán)重性有足夠的判斷，那么這一事件就將是 另-種結(jié)局。

　　然而，歷史不能重來，這一事件的教育意義非常重大，三株看起來是被偶然的一些因素打倒，實(shí)質(zhì)是被必然因素推向深淵。企業(yè)家如果不能對(duì)危機(jī)進(jìn)行充分估計(jì)和預(yù)測(cè)，就不能對(duì)問題引起足夠的重視，更談

　　不上預(yù)防危機(jī)。卓有成效的企業(yè)家的作用，就是通過應(yīng)對(duì)危機(jī)來表現(xiàn)，企業(yè)家應(yīng)該建立憂患思維,認(rèn)真面對(duì)企業(yè)可能遇到的危機(jī)與災(zāi)難,并盡可能在危機(jī)發(fā)生前就解決，如果不能解決，至少也應(yīng)該將危機(jī)的損失降低。

　　從華為的“冬天”到海爾“永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,永遠(yuǎn)如履薄冰”，從微軟的“微軟永遠(yuǎn)距離破產(chǎn)只有18個(gè)月”到英特爾“只有偏執(zhí)狂才能生存”的生存理念，都向我們揭示了這樣一個(gè)道理:企業(yè)危機(jī)時(shí)代6已經(jīng)來.臨，危機(jī)感是企業(yè)常青的基石。

　　企業(yè)家只有樹立憂患思維，做到平時(shí)如戰(zhàn)時(shí)，戰(zhàn)時(shí)如平時(shí)，才能夠應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的危機(jī)，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展,如果喪失了憂患思維,再強(qiáng)大的企業(yè)離破產(chǎn)也只有一-步之遙。

　　文章摘抄于：《企業(yè)家的思維盛宴》 作者：楊健