《紐約時(shí)報(bào)》于 6 月 15 日登載了題為《德意志銀行總裁在歐洲極具影響力》的評(píng)論，文章這樣描述道：2008年 9 月的某個(gè)深夜，德意志銀行行長(zhǎng)約瑟夫 · 阿克曼接到了一個(gè)從柏林來的緊急電話，電話的另一頭是德國(guó)總理默克爾。默克爾詢問約瑟夫 · 阿克曼是否可以幫助挽救面臨危機(jī)的一家德國(guó)大型銀行。隨后，阿克曼說服了德國(guó)的許多銀行拿出 85 億歐元來實(shí)施援助計(jì)劃。

　　正是如此，63 歲的約瑟夫 · 阿克曼在金融危機(jī)的恐慌中榮升為歐洲最有權(quán)力的銀行家。而透過默克爾對(duì)于阿克曼的重托，人們更加清晰地看到，作為歐洲最大銀行的首席執(zhí)行官和德國(guó)金融權(quán)力的標(biāo)志，阿克曼比歐洲的其他銀行家更加位于權(quán)力同心圓中心的事實(shí)。

　　眾望中接過權(quán)杖

　　從瑞士圣加侖大學(xué)畢業(yè)時(shí)，懷揣著經(jīng)濟(jì)學(xué)和社會(huì)學(xué)雙博士學(xué)位證書的阿克曼只有 28 歲，在母校從事了一年的經(jīng)濟(jì)學(xué)教學(xué)工作后，阿克曼就改換門庭投奔到了瑞士信貸銀行的旗下。后來所發(fā)生的一切證明了阿克曼年輕時(shí)候的選擇并沒有錯(cuò)。從紐約到倫敦再到蘇黎世，在工作地點(diǎn)不斷發(fā)生變動(dòng)的同時(shí)，阿克曼也是一路升遷，并在 42 歲時(shí)出任瑞士信貸銀行的首席執(zhí)行官。三年后，當(dāng)公司發(fā)生重組時(shí)，阿克曼接到德意志銀行首席執(zhí)行官布羅伊爾的誠(chéng)意邀請(qǐng)并最終加盟。

　　阿克曼來到德意志銀行后就很快被任命為投資部負(fù)責(zé)人，并被指派獨(dú)立承擔(dān)和開發(fā)投資銀行業(yè)務(wù)，而此時(shí)該項(xiàng)業(yè)務(wù)在德意志銀行開展還不到一年。的確，布羅伊爾將阿克曼用到了自己最需要和最能發(fā)揮其潛能的地方。由于瑞士信貸本身就是一個(gè)專攻投行業(yè)務(wù)的金融機(jī)構(gòu)，因此，阿克曼做起投行工作來自然顯得輕車熟路。

　　市場(chǎng)為阿克曼展示自己的卓越才能制造了機(jī)會(huì)。1998 年， 美國(guó)信孚銀行遭遇到了俄羅斯金融危機(jī)的致命重?fù)舳傺僖幌?，阿克曼力勸布羅伊爾快速出手，并最終贏得了德意志銀行董事會(huì)的支持。幾天之后，阿克曼飛往美國(guó)，以 100 億美元的收購價(jià)格將信孚銀行攬入懷抱。

　　市場(chǎng)也為德意志銀行并購信孚銀行的正確選擇提供了有力的支持。收購信孚的當(dāng)年，投行業(yè)務(wù)為德意志銀行創(chuàng)造純利潤(rùn)達(dá) 40 億馬克，占全部利潤(rùn)的 60%以上。不僅如此，正是借助于對(duì)信孚銀行的并購，德意志銀行在當(dāng)年躍上了全球資產(chǎn)規(guī)模最大銀行的寶座，并且連續(xù)3 年維持第一的位置。

　　為德意志銀行贏得了舉世矚目成就的同時(shí)，阿克曼也得到了董事會(huì)的高度認(rèn)可，并很快被確定為即將退休的布羅伊爾的接任者。

　　減法加法一起做

　　盡管投行業(yè)務(wù)在阿克曼手中已經(jīng)做得風(fēng)生水起，但交到阿克曼手上的德意志銀行并非滿面春風(fēng)。論市值，德意志銀行當(dāng)時(shí)排在了比它還小的其他歐洲銀行如瑞士聯(lián)合銀行和法國(guó)巴黎銀行的后面;論利潤(rùn)，德意志銀行還不及花旗和高盛的三分之一。從不言敗的阿克曼為自己定下了一個(gè)旁人看來不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)：3 年中使公司的利潤(rùn)率提高到25%。

　　大規(guī)模的成本壓縮行動(dòng)旋即在阿克曼的號(hào)令中展開。為了便于決策，德意志銀行管理委員會(huì)成員從8人減為4人，同時(shí)決定 4 年之內(nèi)裁員達(dá)到 26%。如此大刀闊斧的裁員計(jì)劃引起了德國(guó)朝野的震動(dòng)和關(guān)注，許多人尤其是工會(huì)領(lǐng)導(dǎo)人直接詰問阿克曼為什么在裁員問題上那樣的殘酷無情?每每遇到這些，阿克曼就會(huì)打開自己的記事本與對(duì)方算一筆細(xì)賬：德國(guó)大約有 76 萬名德國(guó)人在銀行工作，平均每 100 個(gè)人就有一人在銀行上班;德國(guó)商業(yè)銀行系統(tǒng)的就業(yè)人數(shù)占了全民勞動(dòng)人口 2900 萬的 2.4%;但由于德國(guó)的福利制度完善，人事成本過高，全行業(yè)平均成本等于毛工資的 81.6%，而銀行業(yè)則達(dá)到了 102%。因此，裁員實(shí)際上是銀行業(yè)被逼無奈的選擇。

　　讓阿克曼欣慰的是，裁員行動(dòng)取得了立竿見影的效果。僅僅一年之后，德意志銀行的人均費(fèi)用支出減少了 21%，成本收益比從 80% 降低到 74%，同期凈收益突破了 6.4 億美元，比往年增長(zhǎng)了 2 倍多，而且基本上扭轉(zhuǎn)了盈利下降的局面。

　　如果說裁員讓阿克曼看到了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的希望的話，那么當(dāng)觸及另一份清單時(shí)，阿克曼稍稍放松的心情不禁再次沉重起來。一次與員工一起就餐時(shí)，阿克曼偶然聽到員工們都在饒有興趣地談?wù)摳髯允种行刨J客戶數(shù)量如何龐大，對(duì)數(shù)字特別敏感的阿克曼立即產(chǎn)生不安。他讓秘書馬上找來了公司的信貸資料，事實(shí)印證了阿克曼的預(yù)料：德意志銀行客戶名單長(zhǎng)達(dá) 1 萬家，差不多給每家客戶都貸了款，其中信貸資產(chǎn)占到公司總資產(chǎn)比例的近 60% 以上，而且這些信貸客戶主要集中在歐美地區(qū)，風(fēng)險(xiǎn)程度可見一斑。

　　似乎來不及作任何論證和分析，阿克曼專門飛到美國(guó)請(qǐng)來了貝齊 · 賈爾出任貸款風(fēng)險(xiǎn)管理集團(tuán)的新主管，這位在摩根大通做了 24 年企業(yè)信用評(píng)估工作的美國(guó)人在不到 20 天的時(shí)間中帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)為德意志銀行制定了一套十分規(guī)范的貸款方法和考核指標(biāo)，其最基本的要求是如果德意志銀行認(rèn)為該貸款不能給它帶來其他的業(yè)務(wù)，如股權(quán)或債務(wù)承銷，就不應(yīng)該發(fā)放貸款。盡管這種建議在德意志銀行執(zhí)行委員會(huì)會(huì)議中激烈爭(zhēng)論了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)多月，但最終由于阿克曼鮮明的支持態(tài)度而得以貫徹執(zhí)行。實(shí)施效果要比阿克曼預(yù)料的要好。12個(gè)月之后，德意志銀行的信貸資產(chǎn)客戶縮減了 2500 家，貸款總額減少 14%，不良貸款也驟減了 43%。

　　其實(shí)，在調(diào)整信貸資產(chǎn)比的同時(shí)，阿克曼已經(jīng)在醞釀一個(gè)更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展計(jì)劃——壯大投資銀行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。與美國(guó)銀行要么單獨(dú)從事商業(yè)銀行業(yè)務(wù)或投資銀行業(yè)務(wù)不同，包括德意志銀行在內(nèi)的歐洲銀行一直被允許從事混業(yè)經(jīng)營(yíng)。問題的關(guān)鍵在于，這種“全能銀行”的業(yè)務(wù)模式當(dāng)時(shí)并沒有給德意志銀行帶來多元化的收益，相反其一直堅(jiān)守的零售業(yè)務(wù)也未見起色。為了配合新戰(zhàn)略的實(shí)施，阿克曼將德意志銀行原來的五個(gè)業(yè)務(wù)中心首先改組為相對(duì)獨(dú)立的四個(gè)部門：私人銀行業(yè)務(wù)和零售銀行業(yè)務(wù)部、商業(yè)與機(jī)構(gòu)銀行業(yè)務(wù)部、投資銀行業(yè)務(wù)部、集團(tuán)服務(wù)部，兩年之后再度重組為兩大部門：企業(yè)與投資銀行、私人客戶與資產(chǎn)管理。

　　然而，在零售業(yè)務(wù)收入并不能支撐起投行與資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)板塊的前提下，尋找新的配給資金就成為了阿克曼的棘手難題。不過，這似乎并沒有最終難倒精通資產(chǎn)重組業(yè)務(wù)的阿克曼，為此，德意志銀行開始了歷史上少有的出讓和變賣自有資產(chǎn)的活動(dòng)，如以 215 美元一股的價(jià)格賣掉了慕尼黑再保險(xiǎn)公司、以 53 億美元的價(jià)格賣掉了長(zhǎng)期持有的工業(yè)控股、以 10.4 億歐元的價(jià)格將自己在歐洲大陸的 51 處房地產(chǎn)項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓給私人股權(quán)投資公司黑石集團(tuán)。盡管阿克曼大張旗鼓地變賣身家引來了德意志銀行員工和社會(huì)輿論的不滿和非議，甚至有人干脆罵阿克曼是一個(gè)不折不扣的“敗家子”，但最終市場(chǎng)業(yè)績(jī)卻佐證了阿克曼決策的正確。

　　《財(cái)富》雜志在將阿克曼評(píng)為“全球最值得關(guān)注的人物”時(shí)評(píng)價(jià)道 :“他以出眾的領(lǐng)導(dǎo)才能和遠(yuǎn)見卓識(shí)，領(lǐng)導(dǎo)德意志銀行在增強(qiáng)客戶和資產(chǎn)管理能力的同時(shí)使投資銀行業(yè)務(wù)邁進(jìn)全球領(lǐng)先地位。”事實(shí)也正是如此。如今 , 德意志銀行成為了全球投行市場(chǎng)中與摩根士丹利、高盛等比肩試高的重量級(jí)玩家。

　　向亞洲挺進(jìn)

　　過去 130 多年中，無論是商業(yè)零售業(yè)務(wù)還是資本并購業(yè)務(wù)，德意志銀行基本上沒有走出歐美大陸，但這種市場(chǎng)布局在阿克曼執(zhí)掌公司舵印后已經(jīng)出現(xiàn)了明顯的松動(dòng)，德意志銀行資本流向亞洲地區(qū)的痕跡已經(jīng)越來越清晰：在印度，阿克曼挖來了在花旗集團(tuán)任職多年的印度工業(yè)開發(fā)銀行首席執(zhí)行官 Guni t?Chadha 出任該地區(qū)的總裁，并且目前已在印度建立了包括研究、銷售、交易與實(shí)施執(zhí)行在內(nèi)的全套面向境內(nèi)外機(jī)構(gòu)投資者的服務(wù)體系。在日本，德意志銀行已經(jīng)成為了東京交易所里最大的外國(guó)交易商;在印度尼西亞，德意志銀行被聘請(qǐng)為該國(guó)政府的財(cái)務(wù)顧問，并負(fù)責(zé)承銷了該國(guó)自亞洲金融危機(jī)以來首次大約10 億美元的海外主權(quán)債業(yè)務(wù)。

　　不過，亞洲國(guó)家中對(duì)阿克曼最能產(chǎn)生吸引力的恐怕還是中國(guó)。“進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，有回家的感覺。”阿克曼總是這樣告訴所有采訪他的中外記者。

　　德意志銀行與中國(guó)市場(chǎng)的友好淵源關(guān)系在阿克曼手中得到了前所未有的提升和放大。人們注意到，無論是德國(guó)前總理施羅德，還是現(xiàn)任總理默克爾，他們?cè)跁?huì)晤中國(guó)最高領(lǐng)導(dǎo)人時(shí)，阿克曼總會(huì)作為德國(guó)企業(yè)家代表的“第一人”被特別推薦和介紹，而且這種位置似乎是其他德國(guó)企業(yè)老板所不可能代替的。當(dāng)然，無論是單獨(dú)來到中國(guó)還是隨團(tuán)訪問，阿克曼都會(huì)不失任何時(shí)機(jī)地將印有“北京市市長(zhǎng)國(guó)際企業(yè)家顧問委員”的名片及時(shí)遞到所有人手中。

　　事實(shí)上，阿克曼非常清楚，無論是在零售業(yè)務(wù)還是在投行業(yè)務(wù)上，德意志銀行在中國(guó)所具備的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力還不能與華爾街那些著名的金融機(jī)構(gòu)相提并論，德意志銀行要想在中國(guó)市場(chǎng)占有一席之地，必須突出自身的經(jīng)營(yíng)特色。思路決定出路。在阿克曼的特別授權(quán)下，德意志銀行中國(guó)團(tuán)隊(duì)在中國(guó)市場(chǎng)上刮起了一陣又一陣的營(yíng)銷風(fēng)暴：從每年一次挑頭舉辦“中國(guó)概念”論壇到率先發(fā)起“北京國(guó)際金融論壇”，從設(shè)立“金鑰匙視障兒童教育基金”到推廣“校園足球發(fā)展計(jì)劃”，這些極能煽情的節(jié)目都從四面八方向中國(guó)官方和百姓傳遞著德意志銀行的友好與熱情，其輻射和影響程度似乎為其他任何一家外資銀行所不可比擬。